互联网+政企市场信息化拓展渠道问题分析

 随着移动互联网、物联网、大数据和云计算等技术的飞速发展，政企市场竞争加剧，在激烈的竞争过程中，中国移动政企渠道显现出诸多不适应市场发展的问题，主要变现在：以“管理”为中心的渠道设计理念过于守旧，无法适应新形势、新要求；政企渠道人才队伍结构、素质、规模无法满足日益增长的营销服务需求，无论是代理商，还是政企客户经理，都普遍缺少互联网思维，缺少通信行业较为专业的技术，同时可以帮客户提供解决方案的人才队伍规模又太小，无法跟不上大数据时代发展变化趋势；政企渠道资源拓展不足，社会化营销渠道建设落地不足；保守的政企渠道营销模式与“移动化”营销模式不匹配，急需转变以适应这一新要求；同时，传统的垂直化渠道运营模式不能适应新时期扁平化管理模式的需要等，这些问题具体表现如下所示：

    1）从设计理念上讲，渠道设计未能以“用户”为中心来构建细分的渠道体系。

       按照鲍威尔索克斯等人的渠道设计思想，渠道的设计是为了很好的保障产品的流通。而中国移动政企渠道是按照管理为中心，为了管理方便，这具有典型的中国特色，组织为管理服务，而非客户服务，结构组织固化，不灵活，不易更改，客户有新的需求时候不能很快的做出反应。所以变革要从内而外的变革，治标不治本。

    2）从人才队伍建设上讲，客户经理作为中国移动政企直销渠道的主力军，其自身能力与快速变化的行业环境（如智慧城市建设、物联网业务推广）存在较大差距，未能实现实时更新与提升。

       作为直销渠道的主力，客户经理整体素质良莠不齐，人员不足，素质普遍偏低，激励机制和培训欠缺，使得直销人员不能精准的服务和把握客户的需求，另外，对直销人员可以保证对重要政企市场的服务比较好，但社会渠道对中小企业服务有不到位的现象。随着物联网、大数据、云计算和移动互联网等技术的发展和应用，以及衍生业务需求的增长，这些新形势、新变化对客户经理人才队伍整体的能力提出了新的能力要求，对于目前的政企客户经理而言，扭转思维、转变观念、更新知识体系、提升关键技能成为其顺应产业发展形势、提高自身收益和企业效益的四大关键。

    3）从渠道布局上讲，政企市场渠道资源拓展不足，社会化营销渠道（包括跨界合作渠道）建设与落地难度大。

       目前中国移动政企市场渠道比较依赖于直销渠道，其他渠道体系发挥作用不足，社会渠道、实体渠道和电子渠道相对较弱。在政企市场中，社会渠道所占比重最少，渠道间协同作用严重不平衡，不能互相补充，形成一个无缝的服务系统，无法实现不同类型与级别的渠道匹配不同行业的产品、服务等。运营商目前处于“跨渠道，渠道过于分散，单渠道在谋求利润最大化”的状态，即各个类型和层级的渠道是渠道体系中的一个螺丝钉，同时又相对独立于整个渠道体系，渠道间的关联性较小，各自为政，各自利润的最大化。尽管跨渠道增加了客户触点，但在移动互联网时代，实体店的触点可能只起到一个体验的作用，是线上应用平台的“延展”。目前跨渠道的模式在移动互联网时代显得很笨拙，不灵活，客户在不同渠道接触不到一样的产品、服务和品牌资源，很大程度降低了客户的触点和客户体验。

       根据渠道设计理论，当渠道适应不了大环境的变化时候需要修正，或者建立新渠道。跨界合作成为了政企渠道变革和转型的重点之一，但跨界合作刚刚起步，渠道借力不足。如前面所提到的与金融业合作，和车联网合作等，又如与自身的竞争对手—虚拟运营商合作：中国移动在政企市场上获得了他们实现不了的增量营收，虚拟运营商有能力或愿意付出自己付不出的资源，去获取客户。无论是高端客户、低端客户，还是行业客户，当传统运营商不愿动摇自己的价格体系，却又很想获取那部分客户时，通过和虚拟运营商合作是个很好的办法[1]。很多合作模式需要探索，还处在一个传统的模式探索阶段，目前并未完全打通渠道关节，借力不完全。合作也仅仅是利用绑定互相搭平台，借用彼此的客户，增加客户量。政企市场和运营商合作也是跨界合作的一种，但是这种模式还不成熟，不够深化，没有上升到全局战略的高度，渗透不足，借力不足，只是暂时，合作不易长久。

    4）从渠道营销关键要素来讲，中国移动政企现有渠道营销模式无法满足移动互联网时代市场营销4D之Deliver“移动化”诉求。

       相较传统的营销渠道，新的观念更重视服务环节，在销售过程中强调为客户提供便利，让客户在得到商品的同时得到便利。但随着移动互联网时代市场营销模式的转变与升级，移动政企渠道营销模式受制于渠道单一的局限越来越明显，便利性原则已经无法赢得客户的“芳心”，同时与客户之间的关系未能得到保障，其关键原因在于便利性的营销原则没有解决政企客户需求的操作性问题，往往是被动地服务于政企客户需求，由此造成移动政企渠道服务成本居高不下，收效又不高。如何将政企客户需求及衍生性需求与中国移动政企渠道长期利润最大化相匹配便是传统营销模式所要改进的问题。在移动互联网时代，这一问题的本质就在于如何推动移动政企渠道营销模式向“移动化”转型升级。以O2O营销模式为例，价值传递模式要求政企渠道积极地向客户传递与产品相关的信息。从PC端到移动端，都有产品的宣传展示图、客户评价等相关信息传递给其他客户。在客户线上支付后，客户可以对产品进行评价，并对产品的使用情况进行意见反馈。客户的消费时间可扩展到全天候，消费空间也可以得到极大的延伸。反观当下，政企渠道营销模式仍旧停留在服务层面，即方便客户，没能很好地适应移动化的营销理念，主动出击，抓住客户不断变化的需求规律，从而有效应对客户需求的变化。

    5）从整体运营角度讲，渠道运营管理（包括整个渠道资源配置）还是固有的、从上至下的垂直化管理模式，未能真正实现扁平化管理。

       中国移动作为国有企业的代表，一直沿袭的是以往垂直化管理的组织架构，对其在各省、市、自治区的分公司实行垂直管理。而作为其独立子公司-政企分公司同样沿用这种组织结构。随着移动互联网和全业务的全面发展、通信市场竞争格局的转变、政企信息化产品趋于同质化等要素的影响逐渐明显，垂直化管理的组织架构多层次管理特点已成为其进一步发展的障碍。以某地移动公司为例，该分公司属于三级组织架构，下辖市场经营部、政企部、财务部、数据部等职能部门，其中政企部统筹管理各下属分公司直销渠道，框架设计的初衷在于更好地服务政企客户，提高政企业务的办理效率。但这种管理模式不能快速应对市场前线的变化，弱化了直销渠道客户经理灵活应对市场变化的能力，打击了客户经理积极拓展市场的主动性。在这种情况下，唯有扁平化管理才能赋予客户经理一定范围内自主决策权，以便于灵活应对市场实时的微小变化。同样以上述某地移动公司为例，通过扁平化管理改革，缩减从上到下的流程节点，赋予客户经理更大的管理权限，增强客户经理市场管控的能力，将政企部由原先的管理领导转变为客户经理开拓市场的辅助支撑角色，而客户经理不再是上级领导的指挥棒，自主决策能力提升，自然快速响应客户能力提升。